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5 lecciones que podemos aprender de la experiencia de #Ryanair.

“Si hubiera sabido antes que ser amable con los clientes iba a ser tan bueno para nuestro negocio, lo hubiera sido mucho antes”

Hace algún tiempo, durante una charla en la MSMK sobre la importancia de la gestión de la experiencia del cliente, uno de los asistentes me comentó que no le parecía especialmente importante dicha disciplina y que había empresas con éxito como Ryanair que hacían lo contrario, maltratar a sus clientes y tenían grandes beneficios.

Mi respuesta fue que la estrategia de Ryanair era cortoplacista, donde conceptos como ciclo de vida del cliente o fidelización, por ejemplo, no entraban en juego, pero además, que los beneficios de la compañía habían descendido en 2013.Habían perdido solo en España 35 millones de euros en ese año.

“Es cuestión de tiempo que Ryanair empiece  a centrarse en la experiencia de sus clientes y a poner el foco en ellos”, le contesté finalmente.

A partir de 2014, la política de la compañía empezó a cambiar. Kenny Jacobs, el nuevo jefe de la compañía afirmaba que habían escuchado a sus clientes y que estaban mejorando en aquello que les molestaba.

Sin entrar en el debate si podía haberlo hecho antes o no, o si sabía que tratar bien a los clientes le daría mayores beneficios, solo tenía que mirar a Southwest Airlines, es la aerolínea que más viajeros transporta en EEUU y la de mayor capitalización bursátil, Ryanair empezó a introducir una serie de iniciativas orientadas a mejorar la experiencia de sus clientes.

Iniciativas como “Mi Ryanair Club”, (programa de puntos), las compras con un solo click, la aplicación móvil donde, entre otras te puedes descargar las tan “controvertidas”, para la compañía,  tarjetas de embarque.

Posiblemente, la más interesante sea Rate my Fligth, que permite valorar a sus clientes la experiencia durante el vuelo, según aterrizan en su aeropuerto de destino.

El propio O´Leary declaró que este giro en su política de relación con los clientes, pasa de llamarlos estúpidos o de no desear a los que no siguen sus normas, a lanzar su programa Always Getting Better, ha sido inevitable debido a la pérdida de clientes y al empuje de la competencia como Easyjet o Aer Lingus.

No obstante, la base de esta estrategia es recoger datos de los clientes y si estos no están satisfechos, o digamos, tienen un cierto grado de satisfacción respecto al servicio ofrecido, su disponibilidad a participar será muy reducida, o los datos que obtendremos serán muy extremos y poco representativos.

De lo que no cabe duda es que esta nueva (empezaron en 2014) estrategia, beneficiará tanto a los clientes como a la compañía.

Ryanair ha publicado los datos de su programa Always Getting Better, más concretamente de la función “Rate My Flight” de su aplicación.

Más de 8.800 pasajeros (británicos e irlandeses) usaron la aplicación entre los pasados junio y julio, donde el 53% de los pasajeros calificaron la experiencia como muy buena, el 36% como buena y el 11% como pobre.

Sin duda, los números de Ryanair hablan por sí solos del impacto de la mejora decidida de la experiencia del cliente. Y digo decidida porque algunas empresas piensan que con abordar tibiamente algunos cambios, fijándose en otras pero sin la implicación necesaria, cambiaran mucho su situación.

La empresa obtuvo un beneficio neto de 103 millones de euros en el tercer trimestre fiscal de 2015, un 110% que el año anterior.

¿Y que podemos aprender de la experiencia de Ryanair?

1.- El cliente debe estar en el centro de la estrategia de cualquier compañía. La empresa ha entendido que el cliente no es una mercancía que transportar, maltratar o descuidar.

2.- Proactividad frente a reactividad. No esperar que la competencia se “ponga las pilas” para actuar. Según cuenta el propio O´Leary, es la competencia la que le obliga a cambiar de estrategia. ¿Qué hubiera pasado si esta hubiera sido la estrategia de la compañía desde el inicio?

3.- Los beneficios empresariales siempre vienen de la mano de los clientes. Una empresa que realmente siente preocupación por sus clientes, genera empatía, vínculos emocionales y afectivos, que ayudan a mejorar la fidelidad de los clientes hacia dicha empresa.

4.- Si lo vas a hacer hazlo bien. Ryanair ha pasado de llamar estúpidos a sus clientes y “maltratarlos” a poner la tecnología a su disposición para facilitar y mejorar su experiencia. Piden el feedback después de cada vuelo para ver donde mejorar. La compañía está totalmente involucrada en el cambio. Y su CEO es su mayor impulsor. Parece que aquí se evita uno de los 8 errores que se suelen cometer con el CEM, fingir el compromiso ejecutivo.

5.- Pon a la tecnología de tu parte. La tecnología nos ayuda mejorar la experiencia del cliente a través de web´s, aplicaciones para móvil y tablets que nos permite un feedback en tiempo real. CRM para un conocimiento más profundo de los clientes. Todas estas herramientas nos dan la posibilidad de  tratar individualmente a cada cliente en función a sus preferencias. Ponlas todas a trabajar para tu empresa. No democratices las experiencias de tus clientes.

Así, después de todo, parece que, hasta las compañías más escépticas, cada vez más confían en los beneficios de la gestión de la experiencia del cliente.

Y es que solo hay que mirar cuales son las compañías que no solo no han sentido la crisis que comenzó en 2007, si no que les ha hecho más fuertes.

Eran aquellas que ya tenían a sus clientes en el centro de su estrategia.

Ryanair aumenta un 110% sus beneficios en el tercer trimestre fiscal

Ryanair reveals first results from new ‘Rate My Flight’ app service

8 errores a evitar al implementar una estrategia de #CEM

¿Sabes cuánto valen tus clientes?

En algún lugar de la carrera por adquirir clientes, olvidamos el arte de conservarlos. DM

El Customer Lifetime Value, o Valor del tiempo de vida del cliente (CLV o LTV) recoge el valor económico que para una empresa tiene un cliente durante todo el ciclo de vida del mismo, o dicho de otra manera, durante toda la relación cliente-empresa.

La importancia este indicador es que es o debe ser la base para la estrategia de la experiencia del cliente y la relación de la empresa con el mismo.

Por otro lado, es un indicador “algo” olvidado por las empresas, ya que campañas para atraer a clientes nuevos con descuentos o grandes ofertas, en detrimento u olvido de su base de clientes actuales, indican precisamente que no se tiene en cuenta el CLV, como he comentado en otras ocasiones.

Estrategias que suelen generar deserción o abandono de los clientes actuales para conseguir clientes nuevos. (La Tasa de Abandono o Chunr Rate =Clientes Inicio – Clientes Final/ Clientes Inicio).

Teniendo en cuenta que conseguir un cliente nuevo supone realizar un esfuerzo entre 7 y 10 veces mayor que retener… poco queda por decir.

Pero no nos salgamos del tema.

El CVL es la suma total del valor que un cliente genera a una empresa a lo largo de la relación mantenida con ella.

Aunque el valor que aporta un cliente a la empresa, además del beneficio neto que deja a la empresa, también incluiría fidelidad, prescripción o recomendación (algunos planes de fidelización ya recompensan a sus clientes por prescribirlos tipo “trae a un amigo y…”)…

Pero la fórmula es mucho más sencilla que todo esto, que en ocasiones no es medible, pero no por ello deberíamos perderlo de vista a la hora de hacer una valoración de clientes.

A la hora de calcular el CLV, hay que tener en cuenta otro concepto, el Coste de Adquisición de Cliente (CAC).

Este CAC representa la inversión (que no gasto…) realizada para llegar a cada cliente a través de los diferentes medios o canales que hayamos empleado en cada caso, web, televisión, buzoneo, visita a domicilio… Cada uno tiene un coste.

Así, poco a poco nos vamos haciendo una imagen más real de quienes son nuestros mejores o más rentables clientes (en ocasiones nos interesará mantener clientes poco rentables por otros motivos, como logísticos por ejemplo) y por ello es la base de una buena estrategia de clientes.

No podemos establecer una estrategia ni clasificación de clientes sin entender cuanto aporta cada uno a nuestro negocio.

Además, si te fijas en tu ranking de clientes, y siguiendo a Pareto, el 20% hará el 80% de tu facturación, pero seguramente, es el 80% restante quien tiene una rentabilidad media más alta.

Los clientes que tienen facturaciones muy elevadas, rara vez son los más rentables, ¿no estás de acuerdo?

Como se calcula el CLV.

Existen dos tipos de CLV, Histórico y Predictivo. El primero nos sirve, como su nombre indica, conocer la evolución del cliente y se calcula, como veremos, con una sencilla fórmula matemática.

El segundo, CLV predictivo, nos permite conocer el comportamiento futuro del cliente, en base a complejas operaciones estadísticas, de las cuales seguramente @agusmadariaga, nos podrá hablar largo y tendido y de los modelos predictivos del Big Data.

Así que nos vamos a fijar en el cálculo del CLV Histórico.

Dentro del histórico hay tres formulas que plantea Kissmetrics,

CLV Simple= Ingresos medio por usuario por mes X Nº de meses de relación cliente/empresa

CLV Real: CLV Simple multiplicado por el margen del producto.

CLV descontando los futuros flujos de dinero.

El que mejor se adapta a la mayoría de las empresas es el CLV Real  ya que este incluye los costes.

Te dejo un enlace a una web donde podrás profundizar más en el concepto de CLV, y tablas para el cálculo, incluyendo el CAC (coste de adquisición) así como el cálculo descontando los flujos de dinero y otros. Calculo del CVL

Si usas varios canales para la adquisición de clientes, lo ideal es que hagas una segmentación por canales, lo que te dará una visión global por cada uno de ellos, y más facilidad a la hora de manejar los datos.

Es caso de tener una base de clientes pequeña, lo recomendable es calcularlo individualmente, para realizar posteriormente una clasificación ABC de clientes en base a su valor y establecer estrategias individuales con cada uno de ellos.

¿Y cómo aumentamos el valor del cliente?

En principio, el conocimiento que nos da el CLV del mismo, nos ayudará a establecer estrategias de Up Selling, Cross Selling, retención/fidelización, para incrementar el gasto medio del cliente y hacer mucho más duradera nuestra relación con él, ya que son básicamente los parámetros que definen el CVL,  junto con el coste de adquisición.

Será el tema a tratar en un próximo post que ya estoy elaborando sobre cómo incrementar el valor del cliente, estrategias a seguir.

Hasta entonces, te recomiendo que, si no conocías esta métrica, empieces a usarla, te dará un conocimiento más profundo de tus clientes.

Ya sabes lo que dicen, información es poder, en este caso, además, beneficios para nuestra empresa y para mejorar nuestra relación con nuestros clientes.

Y tu ¿Que tipo de vendedor eres?

En todas las empresas en las que he trabajado directa o indirectamente, siempre he observado que hay básicamente dos tipos de vendedores, los que venden a precio de tarifa y los que hacen fuertes descuentos para cerrar una venta.

¿Cuál de ellos eres tú?

Hace un par de meses,  hablando con un cliente, le pregunté si se había parado a analizar alguna vez los descuentos que ofrecía cada uno de sus vendedores, ya que solo se fijaba en el volumen de ventas de cada uno de ellos y establecía parte de su evaluación en función a ello.

Cuando, por primera vez, pusimos juntos la lupa sobre estos datos, las conclusiones fueron bastante diferentes, algo que yo esperaba, pero que mi cliente ni sospechaba.

Entre sus vendedores había diferencias de más de un 10% en descuentos ofrecidos a sus clientes, (donde el límite estaba sobre el 18%).

Nos pusimos a trabajar sobre ello.

 Ya sea en grandes multinacionales, en pymes e incluso en retailers (donde los vendedores tienen facultad para realizar descuentos a sus clientes), el escenario es el mismo.

Hay quien vende a precio de tarifa y quien no sabe hacerlo sin un fuerte descuento.

Cuando hablamos de comerciales que atienden a diferentes áreas de mercado, con su tipología de cliente e incluso de renta per cápita de sus habitantes, parece fácil justificar los motivos por los cuales se producen estas diferencias en los precios de venta. Al menos para los vendedores.

Competencia, presión del comprador, “tu no conoces mi zona” o “mi zona es diferente” suelen ser alguno de los argumentos más utilizados.

Pero, ¿Cómo justificar diferencias de más de un 10% o 15% de descuento cuando los vendedores están codo con codo en un mismo establecimiento, con el mismo público objetivo, en definitiva, bajo las mismas circunstancias objetivas?

Sí. Es difícil de justificar. O tal vez no tanto.

Estas situaciones nos enseñan el perfil de nuestros vendedores y nos da la oportunidad de saber dónde y cómo debemos trabajar con ellos, ayudarles a desarrollarse profesionalmente.

Los vendedores más propensos a realizar descuentos, normalmente empiezan la negociación antes de cerrar el proceso de ventas. A la más mínima insinuación por parte de su cliente, ofrecen descuentos, dejándole en una clara desventaja frente a su cliente como negociador.

Sin entrar en que si has vendido un producto por precio, sin que el cliente haya entendido el valor añadido del mismo, será fácil que te saque por precio.

Puede ser porque realmente no conozcan el valor de su producto, lo que le diferencia frente a la competencia (es un problema de formación por parte de la empresa), o porque “no se lo crea”.

En una profesión como la nuestra, que quien más quien menos es autodidacta, no existe como en otros países enseñanza reglada sobre ventas, las primeras experiencias de los vendedores suelen marcar sus creencias.

Cuando alguien ha vendido siempre haciendo fuertes descuentos porque aquella era la política de su empresa, será más complicado que entienda que también se puede vender a precio de tarifa o muy próximo a él. No ha tenido que desarrollar herramientas de negociación, entre otras. Y viceversa también suele ocurrir. Aunque es fácil en caer en los descuentos, supone menos esfuerzo para el vendedor. Dependerá de su carácter y su experiencia pasada.

Déjame que te ponga un ejemplo.

Imagina que vamos a comprar un coche de ocasión en un concesionario. El precio del vehículo es de 10.000€.

Y tenemos 2 vendedores, A y B.

El vendedor A, cuando le digamos que hemos visto uno igual pero menor precio, preguntará cual es el precio y cuanto estamos dispuestos a pagar por el coche.

El vendedor B, defenderá los motivos por los cuales tenemos que pagar el precio que marca, y nos dirá: “deje que le explique porque este precio…” Y entrará en la negociación después de asegurarse que hemos entendido todos los beneficios que obtenemos de adquirir el vehículo que el vende, en lugar de comprarlo a nuestro competidor.

Una buena herramienta para los gerentes de ventas, es hacer una clasificación de los vendedores, no solo por el volumen total de ventas, si no por el margen o beneficio que deja a la empresa cada vendedor.

No solo servirá para evaluar con mayor exactitud a cada uno de ellos, si no que también nos permitirá detectar cómo trata cada uno los precios y a tomar medidas encaminadas a maximizar los beneficios de cada venta y por extensión de la empresa.

No debemos olvidar que las palancas que determinan los beneficios de las empresas son el precio, el volumen y los costes (fijos y variables).

Y la palanca precio es la menos explotada, ya que se suele poner el foco en costes y sobre todo volúmenes.

Pero el precio también es la mayor palanca del beneficio.

                Beneficio = Precio x Volúmen – Coste (fijo+variable)

Reducir el precio un 5% significa tener incrementar el volumen de ventas un 5,3% más para igualar las ventas, pero… un 14,3% para obtener los mismos beneficios (con un margen bruto del 40%) Un 300% si la reducción es del 30%!

Pero si hablamos de una reducción del 10% (con un margen del 20% y cuota del 50%) el volumen debería incrementarse un 100% para obtener los mismos beneficios.

En caso de fijar una subida del 10%, el beneficio se incrementa un 100%

Mover los precios hacia arriba o abajo tiene una repercusión mucho más directa sobre el beneficio de lo que a priori parece.

Por ello es de vital importancia para las empresas, realizar una buena política de precios y garantizar que esta es seguida fielmente por sus comerciales.

Trabajar la formación con ellos en negociación y enseñarles a identificar el valor añadido que ofrece la empresa al mercado, son dos de los caminos que nos ayudarán a reducir los descuentos e incrementar los beneficios de la empresa, con el mismo volumen de ventas.