domingo, 25 de septiembre de 2016

5 lecciones que podemos aprender de la experiencia de #Ryanair.

“Si hubiera sabido antes que ser amable con los clientes iba a ser tan bueno para nuestro negocio, lo hubiera sido mucho antes”

Hace algún tiempo, durante una charla en la MSMK sobre la importancia de la gestión de la experiencia del cliente, uno de los asistentes me comentó que no le parecía especialmente importante dicha disciplina y que había empresas con éxito como Ryanair que hacían lo contrario, maltratar a sus clientes y tenían grandes beneficios.

Mi respuesta fue que la estrategia de Ryanair era cortoplacista, donde conceptos como ciclo de vida del cliente o fidelización, por ejemplo, no entraban en juego, pero además, que los beneficios de la compañía habían descendido en 2013.Habían perdido solo en España 35 millones de euros en ese año.

“Es cuestión de tiempo que Ryanair empiece  a centrarse en la experiencia de sus clientes y a poner el foco en ellos”, le contesté finalmente.

A partir de 2014, la política de la compañía empezó a cambiar. Kenny Jacobs, el nuevo jefe de la compañía afirmaba que habían escuchado a sus clientes y que estaban mejorando en aquello que les molestaba.

Sin entrar en el debate si podía haberlo hecho antes o no, o si sabía que tratar bien a los clientes le daría mayores beneficios, solo tenía que mirar a Southwest Airlines, es la aerolínea que más viajeros transporta en EEUU y la de mayor capitalización bursátil, Ryanair empezó a introducir una serie de iniciativas orientadas a mejorar la experiencia de sus clientes.

Iniciativas como “Mi Ryanair Club”, (programa de puntos), las compras con un solo click, la aplicación móvil donde, entre otras te puedes descargar las tan “controvertidas”, para la compañía,  tarjetas de embarque.

Posiblemente, la más interesante sea Rate my Fligth, que permite valorar a sus clientes la experiencia durante el vuelo, según aterrizan en su aeropuerto de destino.

El propio O´Leary declaró que este giro en su política de relación con los clientes, pasa de llamarlos estúpidos o de no desear a los que no siguen sus normas, a lanzar su programa Always Getting Better, ha sido inevitable debido a la pérdida de clientes y al empuje de la competencia como Easyjet o Aer Lingus.

No obstante, la base de esta estrategia es recoger datos de los clientes y si estos no están satisfechos, o digamos, tienen un cierto grado de satisfacción respecto al servicio ofrecido, su disponibilidad a participar será muy reducida, o los datos que obtendremos serán muy extremos y poco representativos.

De lo que no cabe duda es que esta nueva (empezaron en 2014) estrategia, beneficiará tanto a los clientes como a la compañía.

Ryanair ha publicado los datos de su programa Always Getting Better, más concretamente de la función “Rate My Flight” de su aplicación.

Más de 8.800 pasajeros (británicos e irlandeses) usaron la aplicación entre los pasados junio y julio, donde el 53% de los pasajeros calificaron la experiencia como muy buena, el 36% como buena y el 11% como pobre.

Sin duda, los números de Ryanair hablan por sí solos del impacto de la mejora decidida de la experiencia del cliente. Y digo decidida porque algunas empresas piensan que con abordar tibiamente algunos cambios, fijándose en otras pero sin la implicación necesaria, cambiaran mucho su situación.

La empresa obtuvo un beneficio neto de 103 millones de euros en el tercer trimestre fiscal de 2015, un 110% que el año anterior.

¿Y que podemos aprender de la experiencia de Ryanair?

1.- El cliente debe estar en el centro de la estrategia de cualquier compañía. La empresa ha entendido que el cliente no es una mercancía que transportar, maltratar o descuidar.

2.- Proactividad frente a reactividad. No esperar que la competencia se “ponga las pilas” para actuar. Según cuenta el propio O´Leary, es la competencia la que le obliga a cambiar de estrategia. ¿Qué hubiera pasado si esta hubiera sido la estrategia de la compañía desde el inicio?

3.- Los beneficios empresariales siempre vienen de la mano de los clientes. Una empresa que realmente siente preocupación por sus clientes, genera empatía, vínculos emocionales y afectivos, que ayudan a mejorar la fidelidad de los clientes hacia dicha empresa.

4.- Si lo vas a hacer hazlo bien. Ryanair ha pasado de llamar estúpidos a sus clientes y “maltratarlos” a poner la tecnología a su disposición para facilitar y mejorar su experiencia. Piden el feedback después de cada vuelo para ver donde mejorar. La compañía está totalmente involucrada en el cambio. Y su CEO es su mayor impulsor. Parece que aquí se evita uno de los 8 errores que se suelen cometer con el CEM, fingir el compromiso ejecutivo.

5.- Pon a la tecnología de tu parte. La tecnología nos ayuda mejorar la experiencia del cliente a través de web´s, aplicaciones para móvil y tablets que nos permite un feedback en tiempo real. CRM para un conocimiento más profundo de los clientes. Todas estas herramientas nos dan la posibilidad de  tratar individualmente a cada cliente en función a sus preferencias. Ponlas todas a trabajar para tu empresa. No democratices las experiencias de tus clientes.

Así, después de todo, parece que, hasta las compañías más escépticas, cada vez más confían en los beneficios de la gestión de la experiencia del cliente.

Y es que solo hay que mirar cuales son las compañías que no solo no han sentido la crisis que comenzó en 2007, si no que les ha hecho más fuertes.


Eran aquellas que ya tenían a sus clientes en el centro de su estrategia.


lunes, 12 de septiembre de 2016

¿Sabes cuánto valen tus clientes?

En algún lugar de la carrera por adquirir clientes, olvidamos el arte de conservarlos. DM

El Customer Lifetime Value, o Valor del tiempo de vida del cliente (CLV o LTV) recoge el valor económico que para una empresa tiene un cliente durante todo el ciclo de vida del mismo, o dicho de otra manera, durante toda la relación cliente-empresa.

La importancia este indicador es que es o debe ser la base para la estrategia de la experiencia del cliente y la relación de la empresa con el mismo.

Por otro lado, es un indicador “algo” olvidado por las empresas, ya que campañas para atraer a clientes nuevos con descuentos o grandes ofertas, en detrimento u olvido de su base de clientes actuales, indican precisamente que no se tiene en cuenta el CLV, como he comentado en otras ocasiones.

Estrategias que suelen generar deserción o abandono de los clientes actuales para conseguir clientes nuevos. (La Tasa de Abandono o Chunr Rate =Clientes Inicio – Clientes Final/ Clientes Inicio).

Teniendo en cuenta que conseguir un cliente nuevo supone realizar un esfuerzo entre 7 y 10 veces mayor que retener… poco queda por decir.

Pero no nos salgamos del tema.

El CVL es la suma total del valor que un cliente genera a una empresa a lo largo de la relación mantenida con ella.

Aunque el valor que aporta un cliente a la empresa, además del beneficio neto que deja a la empresa, también incluiría fidelidad, prescripción o recomendación (algunos planes de fidelización ya recompensan a sus clientes por prescribirlos tipo “trae a un amigo y…”)…

Pero la fórmula es mucho más sencilla que todo esto, que en ocasiones no es medible, pero no por ello deberíamos perderlo de vista a la hora de hacer una valoración de clientes.
A la hora de calcular el CLV, hay que tener en cuenta otro concepto, el Coste de Adquisición de Cliente (CAC).

Este CAC representa la inversión (que no gasto…) realizada para llegar a cada cliente a través de los diferentes medios o canales que hayamos empleado en cada caso, web, televisión, buzoneo, visita a domicilio… Cada uno tiene un coste.

Así, poco a poco nos vamos haciendo una imagen más real de quienes son nuestros mejores o más rentables clientes (en ocasiones nos interesará mantener clientes poco rentables por otros motivos, como logísticos por ejemplo) y por ello es la base de una buena estrategia de clientes.

No podemos establecer una estrategia ni clasificación de clientes sin entender cuanto aporta cada uno a nuestro negocio.

Además, si te fijas en tu ranking de clientes, y siguiendo a Pareto, el 20% hará el 80% de tu facturación, pero seguramente, es el 80% restante quien tiene una rentabilidad media más alta.

Los clientes que tienen facturaciones muy elevadas, rara vez son los más rentables, ¿no estás de acuerdo?

Como se calcula el CLV.
Existen dos tipos de CLV, Histórico y Predictivo. El primero nos sirve, como su nombre indica, conocer la evolución del cliente y se calcula, como veremos, con una sencilla fórmula matemática.

El segundo, CLV predictivo, nos permite conocer el comportamiento futuro del cliente, en base a complejas operaciones estadísticas, de las cuales seguramente @agusmadariaga, nos podrá hablar largo y tendido y de los modelos predictivos del Big Data.

Así que nos vamos a fijar en el cálculo del CLV Histórico.

Dentro del histórico hay tres formulas que plantea Kissmetrics,

CLV Simple= Ingresos medio por usuario por mes X Nº de meses de relación cliente/empresa

CLV Real: CLV Simple multiplicado por el margen del producto.

CLV descontando los futuros flujos de dinero.

El que mejor se adapta a la mayoría de las empresas es el CLV Real  ya que este incluye los costes.

Te dejo un enlace a una web donde podrás profundizar más en el concepto de CLV, y tablas para el cálculo, incluyendo el CAC (coste de adquisición) así como el cálculo descontando los flujos de dinero y otros. Calculo del CVL

Si usas varios canales para la adquisición de clientes, lo ideal es que hagas una segmentación por canales, lo que te dará una visión global por cada uno de ellos, y más facilidad a la hora de manejar los datos.

Es caso de tener una base de clientes pequeña, lo recomendable es calcularlo individualmente, para realizar posteriormente una clasificación ABC de clientes en base a su valor y establecer estrategias individuales con cada uno de ellos.

¿Y cómo aumentamos el valor del cliente?
En principio, el conocimiento que nos da el CLV del mismo, nos ayudará a establecer estrategias de Up Selling, Cross Selling, retención/fidelización, para incrementar el gasto medio del cliente y hacer mucho más duradera nuestra relación con él, ya que son básicamente los parámetros que definen el CVL,  junto con el coste de adquisición.

Será el tema a tratar en un próximo post que ya estoy elaborando sobre cómo incrementar el valor del cliente, estrategias a seguir.

Hasta entonces, te recomiendo que, si no conocías esta métrica, empieces a usarla, te dará un conocimiento más profundo de tus clientes.


Ya sabes lo que dicen, información es poder, en este caso, además, beneficios para nuestra empresa y para mejorar nuestra relación con nuestros clientes.

viernes, 2 de septiembre de 2016

Y tu ¿Que tipo de vendedor eres?

En todas las empresas en las que he trabajado directa o indirectamente, siempre he observado que hay básicamente dos tipos de vendedores, los que venden a precio de tarifa y los que hacen fuertes descuentos para cerrar una venta.

¿Cuál de ellos eres tú?

Hace un par de meses,  hablando con un cliente, le pregunté si se había parado a analizar alguna vez los descuentos que ofrecía cada uno de sus vendedores, ya que solo se fijaba en el volumen de ventas de cada uno de ellos y establecía parte de su evaluación en función a ello.

Cuando, por primera vez, pusimos juntos la lupa sobre estos datos, las conclusiones fueron bastante diferentes, algo que yo esperaba, pero que mi cliente ni sospechaba.
Entre sus vendedores había diferencias de más de un 10% en descuentos ofrecidos a sus clientes, (donde el límite estaba sobre el 18%).

Nos pusimos a trabajar sobre ello.

 Ya sea en grandes multinacionales, en pymes e incluso en retailers (donde los vendedores tienen facultad para realizar descuentos a sus clientes), el escenario es el mismo.

Hay quien vende a precio de tarifa y quien no sabe hacerlo sin un fuerte descuento.

Cuando hablamos de comerciales que atienden a diferentes áreas de mercado, con su tipología de cliente e incluso de renta per cápita de sus habitantes, parece fácil justificar los motivos por los cuales se producen estas diferencias en los precios de venta. Al menos para los vendedores.

Competencia, presión del comprador, “tu no conoces mi zona” o “mi zona es diferente” suelen ser alguno de los argumentos más utilizados.

Pero, ¿Cómo justificar diferencias de más de un 10% o 15% de descuento cuando los vendedores están codo con codo en un mismo establecimiento, con el mismo público objetivo, en definitiva, bajo las mismas circunstancias objetivas?

Sí. Es difícil de justificar. O tal vez no tanto.

Estas situaciones nos enseñan el perfil de nuestros vendedores y nos da la oportunidad de saber dónde y cómo debemos trabajar con ellos, ayudarles a desarrollarse profesionalmente.

Los vendedores más propensos a realizar descuentos, normalmente empiezan la negociación antes de cerrar el proceso de ventas. A la más mínima insinuación por parte de su cliente, ofrecen descuentos, dejándole en una clara desventaja frente a su cliente como negociador.

Sin entrar en que si has vendido un producto por precio, sin que el cliente haya entendido el valor añadido del mismo, será fácil que te saque por precio.

Puede ser porque realmente no conozcan el valor de su producto, lo que le diferencia frente a la competencia (es un problema de formación por parte de la empresa), o porque “no se lo crea”.

En una profesión como la nuestra, que quien más quien menos es autodidacta, no existe como en otros países enseñanza reglada sobre ventas, las primeras experiencias de los vendedores suelen marcar sus creencias.

Cuando alguien ha vendido siempre haciendo fuertes descuentos porque aquella era la política de su empresa, será más complicado que entienda que también se puede vender a precio de tarifa o muy próximo a él. No ha tenido que desarrollar herramientas de negociación, entre otras. Y viceversa también suele ocurrir. Aunque es fácil en caer en los descuentos, supone menos esfuerzo para el vendedor. Dependerá de su carácter y su experiencia pasada.

Déjame que te ponga un ejemplo.

Imagina que vamos a comprar un coche de ocasión en un concesionario. El precio del vehículo es de 10.000€.

Y tenemos 2 vendedores, A y B.

El vendedor A, cuando le digamos que hemos visto uno igual pero menor precio, preguntará cual es el precio y cuanto estamos dispuestos a pagar por el coche.

El vendedor B, defenderá los motivos por los cuales tenemos que pagar el precio que marca, y nos dirá: “deje que le explique porque este precio…” Y entrará en la negociación después de asegurarse que hemos entendido todos los beneficios que obtenemos de adquirir el vehículo que el vende, en lugar de comprarlo a nuestro competidor.

Una buena herramienta para los gerentes de ventas, es hacer una clasificación de los vendedores, no solo por el volumen total de ventas, si no por el margen o beneficio que deja a la empresa cada vendedor.

No solo servirá para evaluar con mayor exactitud a cada uno de ellos, si no que también nos permitirá detectar cómo trata cada uno los precios y a tomar medidas encaminadas a maximizar los beneficios de cada venta y por extensión de la empresa.

No debemos olvidar que las palancas que determinan los beneficios de las empresas son el precio, el volumen y los costes (fijos y variables).

Y la palanca precio es la menos explotada, ya que se suele poner el foco en costes y sobre todo volúmenes.

Pero el precio también es la mayor palanca del beneficio.

                Beneficio = Precio x Volúmen – Coste (fijo+variable)

Reducir el precio un 5% significa tener incrementar el volumen de ventas un 5,3% más para igualar las ventas, pero… un 14,3% para obtener los mismos beneficios (con un margen bruto del 40%) Un 300% si la reducción es del 30%!

Pero si hablamos de una reducción del 10% (con un margen del 20% y cuota del 50%) el volumen debería incrementarse un 100% para obtener los mismos beneficios.

En caso de fijar una subida del 10%, el beneficio se incrementa un 100%

Mover los precios hacia arriba o abajo tiene una repercusión mucho más directa sobre el beneficio de lo que a priori parece.

Por ello es de vital importancia para las empresas, realizar una buena política de precios y garantizar que esta es seguida fielmente por sus comerciales.


Trabajar la formación con ellos en negociación y enseñarles a identificar el valor añadido que ofrece la empresa al mercado, son dos de los caminos que nos ayudarán a reducir los descuentos e incrementar los beneficios de la empresa, con el mismo volumen de ventas.

domingo, 24 de julio de 2016

¿Y si el #Neuromárketing se equivoca?

Durante un estudio sobre la validez los tres paquetes de software más empleados en la fRMI, los investigadores descubrieron que estos arrojaban más de un 70% de falsos positivos.

Según un reciente estudio aprobado y publicado en  PNAS, publicación oficial de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, un bug (es un error o fallo en un programa o software que genera un resultado indeseado) en los tres paquetes de software más empleados en la fRMI (imágenes de resonancia magnética funcional) podría invalidar más de 15 años de investigación sobre la actividad cerebral y su aplicación, entre otras al neuromárketing.

Este fallo podría suponer que muchas de las conclusiones obtenidas de estudios sobre adicción a las drogas, el amor o el ejercicio, podrían estar equivocados.

A pesar de que la fMRI es considerado como uno de los mejores métodos para la observación y estudio de la actividad  cerebral, los métodos estadísticos utilizados rara vez se han validado con datos reales. Para ello se han empleado datos simulados.

Anders Eklund, de la universidad de Suecia, y su equipo, tomaron a 499 casos de personas sanas en todo el mundo, los separaron en grupos de 20 y los evaluaron entre ellos para obtener más de 3 millones de comparaciones al azar.

Probaron los tres paquetes de software más utilizados para la fMRI y aunque no deberían de haber encontrado mucha diferencia (no mayor al 5%) entre los grupos, el software arrojo un 70% de falsos positivos.

Esto indica que algunos resultados fueron tan inexactos, que podían estar indicando actividad cerebral donde realmente no la hay.

Los científicos no “miran” directamente al cerebro con la fRMI, si no que es un software el que escanea los voxels (es la unidad cúbica que compone un objeto tridimensional) y genera una imagen interpretada por dicho software.

La fRMI mide la cantidad de oxígeno en la sangre (BOLD, Blood Oxigenation Level-Dependent) de zonas concretas del cerebro. Supuestamente, un incremento del oxígeno está relacionado con un incremento de actividad neuronal en esa parte determinada del cerebro.

De esta manera se determina que zona del cerebro se activa según los estímulos que se expongan a los sujetos en estudio.

Los resultados de esta investigación es un duro revés para la neurociencia, donde en EEUU ya hay empresas que usan la neuroimagen como detector de mentiras e incluso en 2015, en la India, se condenó a cadena perpetua a una mujer debido a que un escáner cerebral, supuestamente indicaba detalles que solo el asesino podría saber.

Todo ello, sin tener en cuenta que muchos estudios se habla de correlaciones de 0,8 o 0,9, demasiado buenos para ser estadísticamente creíbles.

Hay muchas voces críticas respecto a como se ha desarrollado la neurociencia estos últimos 15 años, como hemos abrazado los resultados que se han obtenido mediante el uso de fMRI, quizás entusiasmados por los hallazgos y la posibilidad de adentrarnos tantos en el cerebro humano que podíamos saber, hasta casi anticiparnos, lo que pensábamos.

Por supuesto, en marketing se ha hablado y vendido mucho la idea de “el botón de compra” en neuromárketing.

Ahora, todas esas voces, avaladas por este estudio, y en parte por el sentido común cuando se ve con retrospectiva como la neurociencia se ha convertido en una suerte de santo grial que nos permitía ir más allá de nuestros propios pensamientos, y que las empresas habían encontrado el camino para vender de todo a sus clientes, eliminando todo tipo de barreras, hablan de engaño, de vudú, y de prensa y científicos irresponsables a la hora de comunicar los resultados de sus “infalibles” investigaciones.

Como poco, habrá que seguir la evolución de las investigaciones, ver cuáles son los resultados de la revisión de estos últimos 15 años, y cuáles son las correcciones realizadas en las mismas.

Los expertos de neuromárketing, obviamente, defienden que los resultados de esta investigación no es determinante y que por ejemplo, el estudio en reposo de los 499 sujetos realizados por Anders Eklun y su equipo, no tiene validez, ya que el reposo no es igual en todos los individuos, por ejemplo, entre otras tantas críticas.

Lo cierto, es que los bug han sido causantes de desastres famosos como el caso del Misil Dahrhan, cuando un misil iraquí mato a 28 soldados americanos en la base de Dahrhan por error, la sonda Mars Climate Orbiter que se estrello y no pudo completar su misión o el caso de la Arianne 5.

Recientemente, un gran empresario me preguntaba que cuales eran los peligros del neurmarketing, desde el punto de vista del consumidor. El apuntaba la manipulación indiscriminada.

 Por un lado, siento cierta tranquilidad al saber que posiblemente, todas las investigaciones sobre cómo “va” mi cerebro no sean todo lo correctas que se esperaba.

Por otro, decepcionado, al pensar que parte de las “creencias” que mantenía sobre la activación del cerebro en función a los estímulos, pueden ser falsas.

Pero sobre todo, esperanzado, porque una debilidad siempre es una oportunidad para mejorar y descubrir este error nos permite ser más críticos con las investigaciones venideras (el error se corrigió en mayo de 2015) estar más atentos y depurar los posibles fallos.


Nos acerca un poco más a la verdad.

http://www.pnas.org/content/113/28/7900.full#

domingo, 10 de abril de 2016

¿En qué piensa el consumidor? La realidad sobre los estudios de mercado.

“Zapatos cómodos, el uniforme de camuflaje de compras (pantalones caquis, polo verde oliva, nada de loción para después del afeitado y unos buenos calcetines, gruesos y de color pardo)”. (Por qué compramos, Paco Underhill, 1999).

Así describía en 1999 Paco Underhill en su libro, de lectura obligada, Por Qué Compramos, como observaba al consumidor para estudiar su comportamiento, como si de un documental de estudio zoológico se tratara.

Si te preguntara el motivo por el cual te has comprado una camisa nueva, posiblemente tendrás una o varias buenas razones explicar o “justificar” tu compra. La necesitabas, te gustó, tenía buen precio…

Pero el propio Underhill citado anteriormente, sugiere que el número de clientes que se deciden a comprar, aumenta en un 50% cuando interactúan con un vendedor (hablando de ropa) y que se duplica cuando entra en un probador. Y seguramente, ninguno de estos motivos, estarán entre los que barajas. Es posible que te pareciera algo frívolo decir ”la dependienta era agradable”, por ejemplo. Años y años pensando que somos seres racionales, en qué lugar nos iba a dejar una respuesta emocional como esta….

Hay otros muchos factores que determinan nuestras elecciones, y de los cuales no somos conscientes, como la luz, la música, el orden, la amplitud de la gama…

Hay números estudios que demuestran que las personas decidimos mejor y estamos más satisfechas con nuestra elección cuanto tenemos que elegir entre un número reducido de opciones. Cuando la gama es demasiado grande no somos capaces de percibirla correctamente e infravaloramos las opciones disponibles. ¿Nunca has salido corriendo agobiado por la cantidad de posibilidades y la imposibilidad que tenias para decidir?

Otro sesgo que se produce a la hora de decidir y que manejan muy bien algunas marcas, es el llamado aversión a los extremos, identificada por Daniel Kahneman, y que demuestra que las personas, entre 3 posibilidades, preferimos elegir la intermedia y alejarnos de las opciones de los extremos. Si hay más de tres, optamos por las intermedias.

Igualmente en las web, reducir el número de opciones de 25 a 5 mejora la tasa de conversión en un 20%

Así que será difícil que en una entrevista a un cliente, interrogándole sobre los motivos de su elección, nos cuente que la vendedora fue especialmente amable, o aluda a alguna de las teorías de Kahneman, como la aversión a la pérdida o la aversión a los extremos,  para explicar las motivaciones explícitas por las que realizan sus elecciones.

El entorno, comentaba anteriormente, es un poderoso “influencer” sobre lo que pensamos y sentimos en cada momento. Hasta nuestro estado de ánimo influye sobre la percepción de nuestro entorno.

Teniendo en cuenta, además, que no todos los elementos del entorno tienen el mismo impacto y que normalmente, lo primero que vemos, conforma nuestra idea de lo que encontraremos posteriormente.

En este sentido, nuestro cerebro tiene problemas para integrar el sistema dual que supone la actividad del subconsciente y consciente.

Hay diversidad de estudios que demuestran como el subconsciente reacciona a lo que ve y adapta su conducta. Asociamos atributos del entorno con los objetos que nos presentan de manera “automática”.

En referencia a lo anteriormente descrito, investigadores del campo de la conducta del consumidor descubrieron que estas asociaciones se producían con un curioso experimento. Mostraban diferentes objetos, cubertería, jabonera, sanitarios,  junto a una obra de arte y estos los percibían más lujosos, ya que se producían asociaciones con el arte y les atribuían el mismo valor que al cuadro, de manera no consciente.

Así que un ambiente lujoso y cuidado, generará asociaciones a los productos que se nos presenta en este sentido, y viceversa. Si estamos ante un espacio sucio, descuidado, atribuiremos esos mismos valores a los productos.
Desde luego, en el segundo supuesto, tendremos la ventaja de tener menos reclamaciones, entre otras, ya que las expectativas del cliente serán muy bajas, más fáciles de satisfacer.

Si queremos entender la motivación de los consumidores, deberíamos situarnos en el nivel subconsciente, y leer el entorno como este lo hace.

Entonces, ¿como de precisas son aquellas técnicas de investigación que sacan al consumidor de su entorno, especialmente de aquel que estamos intentando evaluar?

La observación del consumidor, nos permite dejar de lado todas esas variables y tener una idea más exacta de lo que realmente le motiva y lleva a una elección concreta.

Teniendo en cuenta que el mayor riesgo de la observación es el sesgo de confirmación, tendencia a ver o atribuir importancia solo a las observaciones que confirman o encajan con las nuestras propias.

Como decía anteriormente, la observación del consumidor, tanto de su conducta física como de  las emociones y de cómo se relaciona el consumidor con su entorno.

Underhill descubrió que un indicador del pensamiento del consumidor es el tiempo. El tiempo que éste pasa comprando en una tienda y el ratio de intercepción, relación con el personal de esta, son determinantes para conocer la probabilidad de venta.

También el tiempo que un cliente pasa con un objeto en sus manos es directamente proporcional a la probabilidad de compra. Esto me recuerda todos aquellos letreros de “Prohibido tocar” o “Se ruega no tocar”. Más les valdría poner  “Se ruega no comprar en este establecimiento” o “¡Prohibido comprar!”

El ritmo de desplazamiento también es un indicador interesante sobre “quien está a los mandos”. Cuando estamos en modo automático es el subconsciente quien nos guía, y recorremos el mismo camino hacia nuestros objetivos, sin prestar atención a otros estímulos.

Observar las emociones de los consumidores es particularmente útil ya que estas suponen el nexo entre el subconsciente y consciente. De esta manera es posible tener una idea de lo que hay en la mente de un consumidor analizando sus emociones.

Por qué consumimos o por qué hacemos lo que hacemos y como lo hacemos, sigue siendo el objeto de los estudios de mercado y del consumidor, pero obtendremos muchas más respuestas a todas estas preguntas si entendemos que gran parte del comportamiento de estos, es subconsciente, que los sesgos cognitivos, la heurística del reconocimiento, la fluidez mental (seguir siempre el camino conocido), el entorno o el hecho de que el ojo es capaz transmitir 10 millones de unidades de información por segundo y solo podemos procesar 40, determinan al mayor parte de nuestra conducta.

Y que, por todo ello, preguntar directamente las motivaciones a los consumidores, no nos ofrece una garantía de obtener una información fidedigna.


El filósofo Bertrand Russel dijo: “Al descubrimiento de nuestros propios motivos solo puede llegarse por medio del mismo proceso por el que descubrimos el de otras personas, a saber, el proceso de observación de nuestros actos y la inferencia del deseo que pudiera incitarlos”.

domingo, 13 de marzo de 2016

4 pasos para cerrar tus ventas con éxito.

Aún me sigo “maravillando” cuando un “aguerrido” comercial se dedica a describirme todas las características del producto que me quiere vender o por el cual me intereso.

A lo sumo me ofrece un sin número de ventajas (estos son más profesionales, como dice un amigo, han pasado de junior a senior), pero son pocos los que me describen los beneficios que este me puede aportar a mi o a mi familia, o que conectan con mis emociones…

Seguramente estos últimos pertenecen a ese 20% cierran el 80% de los negocios, que han mejorado ese 3% o 4% que hay entre los mejores y el resto.

Ya en 1960 Lancaster describía el producto como un conjunto de atributos o características. Pero ha llovido mucho desde entonces.

Hay una pregunta que me gusta hacer siempre cuando alguien me intenta vender algo, o incluso a los empresarios con los que colaboro, conozco o trabajo directamente con ellos: ¿Qué te/nos diferencia de la competencia?

Suelen acabar explicándome las características de sus productos….

No hay que confundir estas con las ventajas ni con los beneficios.

Las características, por sí mismas, son bastante neutrales, y ese es el efecto que causa en quien las oye, un efecto prácticamente plano.

Es difícil que alguien por oír una relación de atributos que tiene un producto acabe comprándolo. Entre otras cosas, porque seguramente muchos de ellos, ya las consideren como “obvias” o intrínsecas al producto.

Realizar una descripción detallada de un producto o servicio no es venderlo.

Hace años, algunos de los comerciales de mi equipo les decían a sus clientes: “Tiene 2 mn!”  En el mejor de los casos respondían que muy bien….

Cuando expresamos como se puede aplicar o usar una particularidad o características, estamos en el ámbito de las ventajas.

Las ventajas describen como un producto o particularidad de este se  puede usar o ayudar al comprador.

Por ello, las ventajas son más persuasivas que las características del producto en sí.

Pero el cliente no compra el producto o servicio, si no los beneficios que este percibe que le puede ofrecer. Para cubrir una necesidad determinada, obtener un beneficio concreto, con nombre y apellidos, de la compra que realiza.

El vendedor que es capaz de relacionar las necesidades de su cliente con el producto, es el que tiene mayores probabilidades de cerrar una venta con éxito.

Así que la forma más eficaz de describir un producto es a través de los beneficios que este genera a su cliente, bien sean estos físicos o emocionales.

Los beneficios describen como una característica o  ventaja del producto satisfacen una necesidad explícita de nuestro cliente.

Una necesidad explícita es aquella que el cliente expresa como una declaración de intenciones o deseos, de manera clara, frente a las necesidades implícitas que son formuladas  de manera genérica, vagas y sin precisión.

No basta con identificar las necesidades de nuestro cliente, si no, y esto es complicado hasta para los vendedores más experimentados, diferenciar si es una necesidad implícita o explícita, porque la satisfacción de la segunda nos llevará al cierre de venta y la primera, a seguir profundizando para llegar a conocer las motivaciones reales del cliente, sus necesidades explícitas.

En caso de duda, yo siempre interpreto la necesidad como implícita, y continuo profundizando sobre las implicaciones del cliente, hasta determinar con exactitud que estoy ante una necesidad explícita.

Así pues, las probabilidades de éxito en una venta se multiplican cuando el comprador expresa u obtenemos de él una necesidad explícita y nosotros le mostramos beneficios, ya que se produce una identificación/relación entre “lo que el cliente quiere” y lo que “nosotros le ofrecemos”.

En ocasiones, el cliente no tiene muy claro o no conoce sus motivaciones de compra, con lo cual, conocer sus motivaciones explícitas nos ayudará tanto a nosotros como a él, cerrar la venta.

Así todo, la habilidad para desarrollar las necesidades implícitas del cliente y transformarlas en necesidades explícitas es fundamental para todo vendedor.

El método SPIN, desarrollado por Rank Xerox en los años 90, nos ayuda a través de 4 pasos a identificar las necesidades explícitas de nuestros clientes.

Es un método imprescindible en entornos o ventas complejas, pero aplicable a cualquier venta.

Los pasos son los siguientes:

1.- Situación: Nos ayudan por un lado a establecer una relación de mayor confianza con el cliente y por otro a conocer el cliente, su empresa y modelo de negocio.

2.- Problema: Preguntas orientadas a que nos exprese sus problemas y podamos conocer sus necesidades implícitas. Nos ayudan a seguir avanzando en la venta.

3.- Implicación: Preguntas relacionadas con los problemas detectados, que nos ayudan a profundizar y conocer las necesidades explícitas de nuestro cliente, ya que nos expresa las consecuencias que estos tienen para él. En esta fase , profundizamos y “magnificamos” dichos problemas y reforzamos la necesidad de resolverlos.

4.- Need to pay o Beneficio (Motivación): En este punto hacemos preguntas en relación a como los beneficios de nuestro producto o servicio podría resolver el problema de nuestro cliente.

Aplicar este método supone conocer muy bien nuestro mercado y producto, y tener unas elevadas competencias profesionales.

Ser capaces de que sea el propio cliente el que exprese como nuestro producto puede satisfacer sus necesidades y resuelve sus problemas, nos garantiza un alto porcentaje de éxito.

Para ello, nuestro equipo debe de evolucionar y pasar de ser meros presentadores de un catálogo o producto,  a conectar con el cliente, conocer sus necesidades, implícitas y explícitas y presentarle, o mejor, que él reconozca en nuestra solución los beneficios que reportan para solucionar sus problemas.


Y para todo ello, debemos de entrenar y desarrollar las habilidades de nuestro equipo comercial, máxime en un entorno tan duro y competitivo como el que vivimos hoy en día en cualquier sector.