domingo, 24 de julio de 2016

¿Y si el #Neuromárketing se equivoca?

Durante un estudio sobre la validez los tres paquetes de software más empleados en la fRMI, los investigadores descubrieron que estos arrojaban más de un 70% de falsos positivos.

Según un reciente estudio aprobado y publicado en  PNAS, publicación oficial de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, un bug (es un error o fallo en un programa o software que genera un resultado indeseado) en los tres paquetes de software más empleados en la fRMI (imágenes de resonancia magnética funcional) podría invalidar más de 15 años de investigación sobre la actividad cerebral y su aplicación, entre otras al neuromárketing.

Este fallo podría suponer que muchas de las conclusiones obtenidas de estudios sobre adicción a las drogas, el amor o el ejercicio, podrían estar equivocados.

A pesar de que la fMRI es considerado como uno de los mejores métodos para la observación y estudio de la actividad  cerebral, los métodos estadísticos utilizados rara vez se han validado con datos reales. Para ello se han empleado datos simulados.

Anders Eklund, de la universidad de Suecia, y su equipo, tomaron a 499 casos de personas sanas en todo el mundo, los separaron en grupos de 20 y los evaluaron entre ellos para obtener más de 3 millones de comparaciones al azar.

Probaron los tres paquetes de software más utilizados para la fMRI y aunque no deberían de haber encontrado mucha diferencia (no mayor al 5%) entre los grupos, el software arrojo un 70% de falsos positivos.

Esto indica que algunos resultados fueron tan inexactos, que podían estar indicando actividad cerebral donde realmente no la hay.

Los científicos no “miran” directamente al cerebro con la fRMI, si no que es un software el que escanea los voxels (es la unidad cúbica que compone un objeto tridimensional) y genera una imagen interpretada por dicho software.

La fRMI mide la cantidad de oxígeno en la sangre (BOLD, Blood Oxigenation Level-Dependent) de zonas concretas del cerebro. Supuestamente, un incremento del oxígeno está relacionado con un incremento de actividad neuronal en esa parte determinada del cerebro.

De esta manera se determina que zona del cerebro se activa según los estímulos que se expongan a los sujetos en estudio.

Los resultados de esta investigación es un duro revés para la neurociencia, donde en EEUU ya hay empresas que usan la neuroimagen como detector de mentiras e incluso en 2015, en la India, se condenó a cadena perpetua a una mujer debido a que un escáner cerebral, supuestamente indicaba detalles que solo el asesino podría saber.

Todo ello, sin tener en cuenta que muchos estudios se habla de correlaciones de 0,8 o 0,9, demasiado buenos para ser estadísticamente creíbles.

Hay muchas voces críticas respecto a como se ha desarrollado la neurociencia estos últimos 15 años, como hemos abrazado los resultados que se han obtenido mediante el uso de fMRI, quizás entusiasmados por los hallazgos y la posibilidad de adentrarnos tantos en el cerebro humano que podíamos saber, hasta casi anticiparnos, lo que pensábamos.

Por supuesto, en marketing se ha hablado y vendido mucho la idea de “el botón de compra” en neuromárketing.

Ahora, todas esas voces, avaladas por este estudio, y en parte por el sentido común cuando se ve con retrospectiva como la neurociencia se ha convertido en una suerte de santo grial que nos permitía ir más allá de nuestros propios pensamientos, y que las empresas habían encontrado el camino para vender de todo a sus clientes, eliminando todo tipo de barreras, hablan de engaño, de vudú, y de prensa y científicos irresponsables a la hora de comunicar los resultados de sus “infalibles” investigaciones.

Como poco, habrá que seguir la evolución de las investigaciones, ver cuáles son los resultados de la revisión de estos últimos 15 años, y cuáles son las correcciones realizadas en las mismas.

Los expertos de neuromárketing, obviamente, defienden que los resultados de esta investigación no es determinante y que por ejemplo, el estudio en reposo de los 499 sujetos realizados por Anders Eklun y su equipo, no tiene validez, ya que el reposo no es igual en todos los individuos, por ejemplo, entre otras tantas críticas.

Lo cierto, es que los bug han sido causantes de desastres famosos como el caso del Misil Dahrhan, cuando un misil iraquí mato a 28 soldados americanos en la base de Dahrhan por error, la sonda Mars Climate Orbiter que se estrello y no pudo completar su misión o el caso de la Arianne 5.

Recientemente, un gran empresario me preguntaba que cuales eran los peligros del neurmarketing, desde el punto de vista del consumidor. El apuntaba la manipulación indiscriminada.

 Por un lado, siento cierta tranquilidad al saber que posiblemente, todas las investigaciones sobre cómo “va” mi cerebro no sean todo lo correctas que se esperaba.

Por otro, decepcionado, al pensar que parte de las “creencias” que mantenía sobre la activación del cerebro en función a los estímulos, pueden ser falsas.

Pero sobre todo, esperanzado, porque una debilidad siempre es una oportunidad para mejorar y descubrir este error nos permite ser más críticos con las investigaciones venideras (el error se corrigió en mayo de 2015) estar más atentos y depurar los posibles fallos.


Nos acerca un poco más a la verdad.

http://www.pnas.org/content/113/28/7900.full#

domingo, 10 de abril de 2016

¿En qué piensa el consumidor? La realidad sobre los estudios de mercado.

“Zapatos cómodos, el uniforme de camuflaje de compras (pantalones caquis, polo verde oliva, nada de loción para después del afeitado y unos buenos calcetines, gruesos y de color pardo)”. (Por qué compramos, Paco Underhill, 1999).

Así describía en 1999 Paco Underhill en su libro, de lectura obligada, Por Qué Compramos, como observaba al consumidor para estudiar su comportamiento, como si de un documental de estudio zoológico se tratara.

Si te preguntara el motivo por el cual te has comprado una camisa nueva, posiblemente tendrás una o varias buenas razones explicar o “justificar” tu compra. La necesitabas, te gustó, tenía buen precio…

Pero el propio Underhill citado anteriormente, sugiere que el número de clientes que se deciden a comprar, aumenta en un 50% cuando interactúan con un vendedor (hablando de ropa) y que se duplica cuando entra en un probador. Y seguramente, ninguno de estos motivos, estarán entre los que barajas. Es posible que te pareciera algo frívolo decir ”la dependienta era agradable”, por ejemplo. Años y años pensando que somos seres racionales, en qué lugar nos iba a dejar una respuesta emocional como esta….

Hay otros muchos factores que determinan nuestras elecciones, y de los cuales no somos conscientes, como la luz, la música, el orden, la amplitud de la gama…

Hay números estudios que demuestran que las personas decidimos mejor y estamos más satisfechas con nuestra elección cuanto tenemos que elegir entre un número reducido de opciones. Cuando la gama es demasiado grande no somos capaces de percibirla correctamente e infravaloramos las opciones disponibles. ¿Nunca has salido corriendo agobiado por la cantidad de posibilidades y la imposibilidad que tenias para decidir?

Otro sesgo que se produce a la hora de decidir y que manejan muy bien algunas marcas, es el llamado aversión a los extremos, identificada por Daniel Kahneman, y que demuestra que las personas, entre 3 posibilidades, preferimos elegir la intermedia y alejarnos de las opciones de los extremos. Si hay más de tres, optamos por las intermedias.

Igualmente en las web, reducir el número de opciones de 25 a 5 mejora la tasa de conversión en un 20%

Así que será difícil que en una entrevista a un cliente, interrogándole sobre los motivos de su elección, nos cuente que la vendedora fue especialmente amable, o aluda a alguna de las teorías de Kahneman, como la aversión a la pérdida o la aversión a los extremos,  para explicar las motivaciones explícitas por las que realizan sus elecciones.

El entorno, comentaba anteriormente, es un poderoso “influencer” sobre lo que pensamos y sentimos en cada momento. Hasta nuestro estado de ánimo influye sobre la percepción de nuestro entorno.

Teniendo en cuenta, además, que no todos los elementos del entorno tienen el mismo impacto y que normalmente, lo primero que vemos, conforma nuestra idea de lo que encontraremos posteriormente.

En este sentido, nuestro cerebro tiene problemas para integrar el sistema dual que supone la actividad del subconsciente y consciente.

Hay diversidad de estudios que demuestran como el subconsciente reacciona a lo que ve y adapta su conducta. Asociamos atributos del entorno con los objetos que nos presentan de manera “automática”.

En referencia a lo anteriormente descrito, investigadores del campo de la conducta del consumidor descubrieron que estas asociaciones se producían con un curioso experimento. Mostraban diferentes objetos, cubertería, jabonera, sanitarios,  junto a una obra de arte y estos los percibían más lujosos, ya que se producían asociaciones con el arte y les atribuían el mismo valor que al cuadro, de manera no consciente.

Así que un ambiente lujoso y cuidado, generará asociaciones a los productos que se nos presenta en este sentido, y viceversa. Si estamos ante un espacio sucio, descuidado, atribuiremos esos mismos valores a los productos.
Desde luego, en el segundo supuesto, tendremos la ventaja de tener menos reclamaciones, entre otras, ya que las expectativas del cliente serán muy bajas, más fáciles de satisfacer.

Si queremos entender la motivación de los consumidores, deberíamos situarnos en el nivel subconsciente, y leer el entorno como este lo hace.

Entonces, ¿como de precisas son aquellas técnicas de investigación que sacan al consumidor de su entorno, especialmente de aquel que estamos intentando evaluar?

La observación del consumidor, nos permite dejar de lado todas esas variables y tener una idea más exacta de lo que realmente le motiva y lleva a una elección concreta.

Teniendo en cuenta que el mayor riesgo de la observación es el sesgo de confirmación, tendencia a ver o atribuir importancia solo a las observaciones que confirman o encajan con las nuestras propias.

Como decía anteriormente, la observación del consumidor, tanto de su conducta física como de  las emociones y de cómo se relaciona el consumidor con su entorno.

Underhill descubrió que un indicador del pensamiento del consumidor es el tiempo. El tiempo que éste pasa comprando en una tienda y el ratio de intercepción, relación con el personal de esta, son determinantes para conocer la probabilidad de venta.

También el tiempo que un cliente pasa con un objeto en sus manos es directamente proporcional a la probabilidad de compra. Esto me recuerda todos aquellos letreros de “Prohibido tocar” o “Se ruega no tocar”. Más les valdría poner  “Se ruega no comprar en este establecimiento” o “¡Prohibido comprar!”

El ritmo de desplazamiento también es un indicador interesante sobre “quien está a los mandos”. Cuando estamos en modo automático es el subconsciente quien nos guía, y recorremos el mismo camino hacia nuestros objetivos, sin prestar atención a otros estímulos.

Observar las emociones de los consumidores es particularmente útil ya que estas suponen el nexo entre el subconsciente y consciente. De esta manera es posible tener una idea de lo que hay en la mente de un consumidor analizando sus emociones.

Por qué consumimos o por qué hacemos lo que hacemos y como lo hacemos, sigue siendo el objeto de los estudios de mercado y del consumidor, pero obtendremos muchas más respuestas a todas estas preguntas si entendemos que gran parte del comportamiento de estos, es subconsciente, que los sesgos cognitivos, la heurística del reconocimiento, la fluidez mental (seguir siempre el camino conocido), el entorno o el hecho de que el ojo es capaz transmitir 10 millones de unidades de información por segundo y solo podemos procesar 40, determinan al mayor parte de nuestra conducta.

Y que, por todo ello, preguntar directamente las motivaciones a los consumidores, no nos ofrece una garantía de obtener una información fidedigna.


El filósofo Bertrand Russel dijo: “Al descubrimiento de nuestros propios motivos solo puede llegarse por medio del mismo proceso por el que descubrimos el de otras personas, a saber, el proceso de observación de nuestros actos y la inferencia del deseo que pudiera incitarlos”.

domingo, 13 de marzo de 2016

4 pasos para cerrar tus ventas con éxito.

Aún me sigo “maravillando” cuando un “aguerrido” comercial se dedica a describirme todas las características del producto que me quiere vender o por el cual me intereso.

A lo sumo me ofrece un sin número de ventajas (estos son más profesionales, como dice un amigo, han pasado de junior a senior), pero son pocos los que me describen los beneficios que este me puede aportar a mi o a mi familia, o que conectan con mis emociones…

Seguramente estos últimos pertenecen a ese 20% cierran el 80% de los negocios, que han mejorado ese 3% o 4% que hay entre los mejores y el resto.

Ya en 1960 Lancaster describía el producto como un conjunto de atributos o características. Pero ha llovido mucho desde entonces.

Hay una pregunta que me gusta hacer siempre cuando alguien me intenta vender algo, o incluso a los empresarios con los que colaboro, conozco o trabajo directamente con ellos: ¿Qué te/nos diferencia de la competencia?

Suelen acabar explicándome las características de sus productos….

No hay que confundir estas con las ventajas ni con los beneficios.

Las características, por sí mismas, son bastante neutrales, y ese es el efecto que causa en quien las oye, un efecto prácticamente plano.

Es difícil que alguien por oír una relación de atributos que tiene un producto acabe comprándolo. Entre otras cosas, porque seguramente muchos de ellos, ya las consideren como “obvias” o intrínsecas al producto.

Realizar una descripción detallada de un producto o servicio no es venderlo.

Hace años, algunos de los comerciales de mi equipo les decían a sus clientes: “Tiene 2 mn!”  En el mejor de los casos respondían que muy bien….

Cuando expresamos como se puede aplicar o usar una particularidad o características, estamos en el ámbito de las ventajas.

Las ventajas describen como un producto o particularidad de este se  puede usar o ayudar al comprador.

Por ello, las ventajas son más persuasivas que las características del producto en sí.

Pero el cliente no compra el producto o servicio, si no los beneficios que este percibe que le puede ofrecer. Para cubrir una necesidad determinada, obtener un beneficio concreto, con nombre y apellidos, de la compra que realiza.

El vendedor que es capaz de relacionar las necesidades de su cliente con el producto, es el que tiene mayores probabilidades de cerrar una venta con éxito.

Así que la forma más eficaz de describir un producto es a través de los beneficios que este genera a su cliente, bien sean estos físicos o emocionales.

Los beneficios describen como una característica o  ventaja del producto satisfacen una necesidad explícita de nuestro cliente.

Una necesidad explícita es aquella que el cliente expresa como una declaración de intenciones o deseos, de manera clara, frente a las necesidades implícitas que son formuladas  de manera genérica, vagas y sin precisión.

No basta con identificar las necesidades de nuestro cliente, si no, y esto es complicado hasta para los vendedores más experimentados, diferenciar si es una necesidad implícita o explícita, porque la satisfacción de la segunda nos llevará al cierre de venta y la primera, a seguir profundizando para llegar a conocer las motivaciones reales del cliente, sus necesidades explícitas.

En caso de duda, yo siempre interpreto la necesidad como implícita, y continuo profundizando sobre las implicaciones del cliente, hasta determinar con exactitud que estoy ante una necesidad explícita.

Así pues, las probabilidades de éxito en una venta se multiplican cuando el comprador expresa u obtenemos de él una necesidad explícita y nosotros le mostramos beneficios, ya que se produce una identificación/relación entre “lo que el cliente quiere” y lo que “nosotros le ofrecemos”.

En ocasiones, el cliente no tiene muy claro o no conoce sus motivaciones de compra, con lo cual, conocer sus motivaciones explícitas nos ayudará tanto a nosotros como a él, cerrar la venta.

Así todo, la habilidad para desarrollar las necesidades implícitas del cliente y transformarlas en necesidades explícitas es fundamental para todo vendedor.

El método SPIN, desarrollado por Rank Xerox en los años 90, nos ayuda a través de 4 pasos a identificar las necesidades explícitas de nuestros clientes.

Es un método imprescindible en entornos o ventas complejas, pero aplicable a cualquier venta.

Los pasos son los siguientes:

1.- Situación: Nos ayudan por un lado a establecer una relación de mayor confianza con el cliente y por otro a conocer el cliente, su empresa y modelo de negocio.

2.- Problema: Preguntas orientadas a que nos exprese sus problemas y podamos conocer sus necesidades implícitas. Nos ayudan a seguir avanzando en la venta.

3.- Implicación: Preguntas relacionadas con los problemas detectados, que nos ayudan a profundizar y conocer las necesidades explícitas de nuestro cliente, ya que nos expresa las consecuencias que estos tienen para él. En esta fase , profundizamos y “magnificamos” dichos problemas y reforzamos la necesidad de resolverlos.

4.- Need to pay o Beneficio (Motivación): En este punto hacemos preguntas en relación a como los beneficios de nuestro producto o servicio podría resolver el problema de nuestro cliente.

Aplicar este método supone conocer muy bien nuestro mercado y producto, y tener unas elevadas competencias profesionales.

Ser capaces de que sea el propio cliente el que exprese como nuestro producto puede satisfacer sus necesidades y resuelve sus problemas, nos garantiza un alto porcentaje de éxito.

Para ello, nuestro equipo debe de evolucionar y pasar de ser meros presentadores de un catálogo o producto,  a conectar con el cliente, conocer sus necesidades, implícitas y explícitas y presentarle, o mejor, que él reconozca en nuestra solución los beneficios que reportan para solucionar sus problemas.


Y para todo ello, debemos de entrenar y desarrollar las habilidades de nuestro equipo comercial, máxime en un entorno tan duro y competitivo como el que vivimos hoy en día en cualquier sector.

domingo, 21 de febrero de 2016

Liderazgo emocional.

Los procesos de selección deberían de ir orientados a la evaluación de las competencias emocionales de los candidatos más que a sus conocimientos o y/o experiencias.

Según un informe de Adecco, 1 de cada 3 empleados buscan otro trabajo activamente y Randstad afirma que según su encuesta, el 9% de los españoles ocupados, cambiaron voluntariamente de empresa en el 2015.

La encuesta de Infojobs va en el mismo camino, el 37% de los trabajadores se han incorporado a su puesto el último año y Sarah Harmon, directora de Linkedln afirma que muchos trabajadores están aguantando en sus empresas pero que en cuanto el mercado laboral se recupere se van a lanzar al cambio.

¿Los motivos?

La mayoría de los directivos piensan que “fuera” encuentran mejores ofertas económicas que en sus actuales empresas, pero posiblemente reducirlo a esto, sería bastante simplista.

Según Leigh Branham, autor del 7 razones ocultas por los que los empleados se van (está en su segunda edición), no son otras que falta de reconocimiento, trabajos que no llenan, falta de oportunidades, malas prácticas de gestión, liderazgo falto de confianza y culturas laborales disfuncionales.

Nicolás Ramiro director general de Great Place to Work afirma que la antítesis del gran lugar para trabajar, desde el punto de vista del empleado, sería aquel en el que no se confía en las personas, no se siente orgullo por lo que se hace y no se disfruta de los compañeros.

También afirma que lo que más valoran los empleados por encima de cualquier otra práctica es que los líderes deleguen, transmitan confianza, sean competentes,   cercanos e íntegros

En este entorno, las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad del liderazgo emocional frente al tradicional jefe autoritario o incluso el mero gestor.

“Es imposible liderar a otros si no has aprendido a liderarte a ti mismo”
Nelson Mandela

Algunos rasgos de un líder emocional:

-       Saben conectar con la gente. Son accesibles, todo el mundo es digno de su tiempo y atención.
-    Son positivos, ven la botella siempre medio llena, se implican y saber transmitir su positividad.
-       Son íntegros y coherentes, cuando dicen algo es porque pueden hacerlo.
-    Sienten pasión por lo que hacen. Tienen los objetivos claros y saben transmitirlos, confiando su equipo en poder alcanzarlos juntos.
-       Dicen “Nosotros”.
-       Ayudan al desarrollo profesional de su equipo. Reconocen tus triunfos, pero también tus fracasos y te ayudan a analizar el por qué.
-       Son flexibles y están abiertos a nuevas propuestas.
-       Se disculpan cuando deben hacerlo.

Las empresas que quieren retener o atraer el talento deben de contar con este perfil profesional, personas que se preocupan de personas, que saben que son el principal capital de la empresa.

Se puede copiar una estrategia, una máquina, una idea, pero lo que realmente marca la diferencia, la huella digital de una organización es el talento humano que la compone.


Porque, no nos olvidemos, todos tenemos talento, y posiblemente la misión más importante de un líder es saber identificarlo y ayudar al desarrollo del mismo en cada uno de los miembros de su equipo.

viernes, 29 de enero de 2016

El poder del 5 en ventas.

La mayoría de los vendedores hacen negocios después de 5 contactos con un cliente. Y solo el 10% llega a realizar ese número de contactos.

Las empresas invierten mucho en formación técnica para que su fuerza de ventas esté bien formada y conseguir mayor penetración en el mercado.

Técnicas de ventas, conocimiento de producto, presentaciones eficaces, cómo hablar en público, seguramente estarán en el top ten de las demandas de estas.

Pero si te preguntara cuales son las principales razones por las que un vendedor no consigue cerrar una venta… ¿Cuáles me dirías que son?

Sin duda, miedo al rechazo, miedo al NO.

También falta de ganas o interés por profundizar en el conocimiento del negocio de su cliente, perdiendo así oportunidades.

Seguramente podríamos hacer una lista mucho más larga, no hacer ruta bien, falta de prospección, falta de conocimiento de técnicas de ventas o de negociación.

Pero lo las dos primeras están relacionadas con las emociones del vendedor, las otras se aprenden en los cursos que mencionaba al inicio.

Las emociones o factor emocional en ventas determinan el éxito o fracaso de un vendedor. La manera cómo afronta la decepción, cómo gestionan el estrés, el grado o nivel de resiliencia…

Michel LeBoeuf nos ofrece unos datos reveladores al respecto:

-       44% de los vendedores se rindió tras 1 No
-       22% de los vendedores lo hicieron tras 2 Noes
-       14% de los vendedores lo hicieron tras 3 Noes
-       12% de los vendedores lo hicieron tras 4 Noes.

La mayoría de los vendedores hacen negocios después de 5 contactos con un cliente. Y solo el 10% llega a realizar ese número de contactos.

Así que parece ser que no es cuestión de mayor o menor cualificación, también importante, si no de reconocer y saber lidiar con las emociones que sentimos durante el proceso de venta.

También la “incapacidad” para leer e interpretar las emociones y gestos de nuestro interlocutor.

Silencios incómodos, expresiones faciales o gestos corporales, señales que en la mayoría de los casos no somos capaces de descifrar.

Empatía e inteligencia emocional nos ayudan en gran medida en estas situaciones.

Un amigo me decía que cuando estás en medio de una negociación y haya un silencio, el primero que habla “pierde”.  

“Calla, calla, aguanta el silencio hasta que él no hable tu no digas nada”.

Y todas estas técnicas también se pueden practicar a través de “role playing” o teatros dirigidos, con la finalidad de vivir todo el proceso, aprendiendo a identificar las emociones que sentimos durante el mismo y reconocer las de nuestros interlocutores.  

Estas son las herramientas que necesitan nuestros comerciales,  las que les van dar más seguridad y control sobre todo el proceso de ventas, las que le impulsan a realizar esos 5 contactos que les posibilitaran cerrar más negocios.

Es responsabilidad de las personas que lideran equipos, velar por el bienestar emocional de cada individuo que lo forma, ejerciendo un liderazgo afectivo efectivo.

Estar atentos a los sentimientos que indican malestar emocional de cada individuo (inseguridad, indecisión, discusiones con los compañeros, pasividad en las reuniones…) nos ayudará a reforzarlos, a brindarles ese apoyo, esa motivación extra que pueden necesitar puntualmente.

Sobre liderazgo afectivo hablaremos en el próximo post.

Recientemente, de manera fortuita, al final de la conversación con un comercial y amigo de BMW, me dijo: “te dejo,  tengo que volver a hacer otra llamada a un cliente, la 6ª me la pienso, pero como mínimo 5 caen seguro si es necesario”.

Es el mejor vendedor de su empresa, sus números le avalan.


¿Cuántas llamadas o contactos haces tú?

domingo, 13 de diciembre de 2015

¿Existe realmente la Fidelidad de los clientes a una marca? #Fidelización vs #Recurrencia

Aproximación al término Fidelidad.

Según la RAE, la fidelidad se define como: Firmeza y constancia en los afectos, ideas y obligaciones, y en el cumplimiento de los compromisos establecidos.

El concepto de lealtad es similar, y en marketing se emplean ambos como sinónimos y sobre todo en el mundo anglosajón que habla de Loyalty. La RAE la define como: Sentimiento de respeto y fidelidad a los propios principios morales, a los compromisos establecidos o hacia alguien.

Así que ambas definiciones expresan la idea de cumplimiento de compromisos establecidos con otras personas en el marco de las relaciones humanas. Y de mantener dichos compromisos en el tiempo.

Compromisos y obligaciones.

En términos de psicología evolutiva, la fidelidad es una emoción que deriva del motor psicológico del honor.

El beneficio evolutivo de la fidelidad es claro ya que los seres humanos sobreviven mejor en grupos y la fidelidad supone seguridad tanto para el individuo como para el grupo.

Llegamos a sentir vergüenza y culpabilidad (la mayoría de las personas, no todas, obviamente) cuando no actuamos según las reglas, no somos fieles al grupo.

Incluso cuando no nos observan, el incumplimiento de lo que está aceptado por la mayoría causa ese efecto en nosotros.

¿Alguna vez has sentido vergüenza o culpabilidad por cambiar de marca? Supongo que no.
Si habrás tenido otro tipo de sentimientos, más asociados a conceptos como el de aversión a la pérdida, relacionada con el miedo a la decepción. Pero vergüenza o culpabilidad…

Así que desde esta perspectiva conceptual de la fidelidad, ¿realmente podemos hablar de fidelidad del cliente?

Además, queda otra cuestión, mediante la observación, solo podemos estar seguros del comportamiento de nuestros clientes, pero no de sus emociones.

Podemos medir cuantas veces un cliente vuelve a comprar la misma marca, su comportamiento, pero desconocemos su motivación emocional, ya que no la medimos en ese momento.

Ello puede llevarnos a equivocar lo que es una actitud de recompra, con la fidelidad. Pensamos que por repetir un número determinado de transacciones económicas, Esteban Kolsky diferencia entre lealtad transaccional y emocional, estamos ante una actitud de fidelidad o lealtad.

Don Peppers, se basa en la actitud del cliente, independientemente de las motivaciones que subyacen a esa conducta.

Así que tendemos a confundir la actitud, visible y medible, con las emociones o motivaciones que originan dicha actitud.

¿Hablamos de Fidelidad o de Recurrencia?

Cuando un cliente hace un uso repetido de nuestros servicios, o elige nuestros productos repetidamente, frente a los de la competencia, o con mayor asiduidad que los de aquella, hablamos de una actitud de recompra o recurrencia.

La recurrencia es la observación objetiva de un comportamiento que se repite, independientemente de las causas que lo originen.

Hablar de recurrencia en lugar de fidelización o lealtad, facilita las cosas desde el punto de vista del análisis, aunque se usen métricas muy parecidas, ya que amplía el marco de perspectiva de los elementos que intervienen en la activación de dicho comportamiento.

El servicio al cliente es un componente importante que influye sobre la recurrencia.

Como usar el comportamiento del consumidor para mejorar la recurrencia.

La mejora de la recurrencia del cliente es el objetivo principal de las empresas y esto se puede conseguir:

1) Cuidando la experiencia de los clientes a través del servicio al cliente. Crear asociaciones que ayuden a identificar a la marca y diferenciarla del resto es un reto importante, cuando actualmente las marcas cada vez se parecen más, tanto en sus mensajes, comunicación… A menudo me cuesta identificar en unos pocos segundos, cuando estoy frente al televisor, de que marca habla cada anuncio. El “efecto clonación” tanto en publicidad como en diseño va en contra de la recurrencia del consumidor, que puede confundir los mensajes que recibe.

Estos además deben ser coherentes y transmitir siempre el mismo mensaje en todas y cada una de las plataformas en las que esté presente.

2) “Cuando hacemos algo en un estado de facilidad cognitiva, lo más seguro es que vayamos por el buen camino, nos gusta lo que vemos, creemos lo que oímos, confiamos en nuestras intuiciones y sentimos que la situación actual es confortable y familiar. (Daniel Kaheneman, Pensar rápido, pensar despacio, 2011). Menos es más.

Cuando diseñamos el servicio al cliente, debemos enfocarnos realmente en que sea valioso para este, facilitándole la relación con la empresa.

Ya contaba en Customer Effort Vs ¿Retail Effort?, que después de un artículo de Harvard Business Review en 2010 “Stop Trying to Delight Your Customer” (Para de tratar de deleitar a tus clientes), que demostraba que la reducción del esfuerzo del cliente era el mejor predictor para medir la lealtad del cliente.

Tanto como para que el 94% indicara su intención de recompra y el 88% el aumento del gasto.

La era digital puede que esté planteando el paradigma de que se haya centrado más en facilitar la vida a las empresas que a los clientes.

3) Crear un punto de referencia desde el cual siempre parta el cliente a la hora de considerar la compra. Potenciar aquellos puntos donde ofrecemos un servicio excepcional, de tal manera que sea la referencia mental para el cliente, motivo por el cual se produzca la recompra.

Explicar a las personas todo aquello que hacemos por ellas para atraer su atención hacia nosotros.

Se puede diseñar en el servicio al cliente un “servicio ancla” positivo y repetitivo, para que el cliente considera realizar la compra.

Por ejemplo, la reducción de los tiempos de espera en las colas o tener un tiempo de espera muy reducido,  puede ser un buen “ancla” para que los clientes se decidan a comprar en un supermercado u otro. Pocas cosas hay más desalentadoras y que mejor arruinen una buena experiencia de compra que una larga espera para pagar.

4) Aversión a la pérdida, ya que es uno de los principales motores de la recurrencia. El miedo a probar y sentirnos decepcionados, salvo que tengas muy poca aversión al riesgo, es en general el sentimiento que nos hace repetir una y otra vez sin plantearnos cambiar. Ya dice el refrán español “más vale malo conocido…”

Así que desde la perspectiva de la recurrencia es importante centrarse en lo que puede ir mal y como lo vamos a solucionar, para evitar que los clientes puedan sentir arrepentimiento.

Todo esto planteado desde las relaciones B2C, porque en las relaciones B2B, en ocasiones, (actualmente estoy realizando un estudio de campo sobre ello) entre el comprador y el vendedor, como las relaciones son más profundas a niveles personales y más repetidos y se acaban estableciendo vínculos interpersonales, podríamos hablar de fidelidad entre cliente y proveedor.

No son pocos los gerentes o responsables de compras de muchos sectores que afirman que al final, la decisión de compra pasa por al afinidad o anclaje que se produce entre el comprador y vendedor.

Pero este es otro tema del cual hablaremos más adelante, con los resultados de mi investigación en curso.